Meillä oli ilo helmikuisena aamuna pitää aamustudiota yhdessä Lindströmlaisten kanssa, teemana yrityskulttuuri ja miten sitä kehitetään. Yhteisen webinaarimme keskeisinä kysymyksinä olivat: ”Miksi Yrityskulttuurin kehittäminen on erityisen ajankohtaista juuri nyt?” ja ”Miten yrityskulttuuria kehitetään?”
Tästä blogikirjoitusesta löydät näihin kysymyksiin webinaarissa esiin nousseita vastauksia. Voit myös katsoa webinaaritallenteen sivun lopusta.
Miksi kulttuurin kehittäminen on erityisen ajankohtaista nyt?
Lähestyimme tätä aamustudiossamme asiakkaidemme havaintojen ja tarpeiden kautta. Mitkä ovat heidän top 3 syytä miksi ovat kokeneet kulttuurin kehittämisen erityisen tärkeäksi juuri nyt.
ASIAKKAIDEMME TOP 3 SYYTÄ:
- Työn intensiteetin kasvu
Työn tekemisen tapamme ei ole tietotyössä kestävällä pohjalla. On jo kiire lähteä muotoilemaan työtä ja työn tekemisen tapoja työkykyä ja tuottavuutta tukevaksi kestävällä tavalla. - Työntekijäkokemus
Kilpailu osaajista on kova ja osaajat ovat valikoivia. Työnantajalle asetettavat vaatimukset ovat nousseet. Työntekijät osaavat ja uskaltavat vaatia merkityksellistä työtä, selkeää suuntaa, mahdollisuutta oman osaamisen kehittymiselle, vastuun ja valintojen tasapainolle sekä yhteisöllisyydelle. - Vaateet organisaatioiden ketteryydelle
Uudistumiskyvykkyyden varmistaminen on organisaation elinehto. Kollektiivinen kyvykkyys olla olla hereillä, herkkinä heikoille signaaleille ja ketteryys uudistaa toimintaa asiakkaita ja työntekemisen tapoja paremmin palveleviksi.
Miten yrityskulttuuria kehitetään?
Yrityskulttuuria mitataan useimmissa organisaatioissa eri tavoin. Kysymys miten kulttuuria kehitetään systemaattisesti on hämärämpi. Kulttuurin kehittämisessä on olennaista, että se on vahvassa linkissä organisaation strategian kanssa. Jos kulttuuria kehitetään irrallaan strategiasta, on vaarana että kehitetään vaahtokarkkikulttuuri, jossa strategia ei enää ohjaa vaan häntä vie koiraa. Kyselyiden ja mittaamisen rinnalla tarvitaan ymmärrystä ja keinoja, kuinka kulttuuria kehitetään systemaattisesti ja pitkäjänteisesti. Siksi pyysimme kylään Lindströmlaiset – reflektoimaan tehtyä matkaa ja sen oppeja.
Kilpailu osaajista on kova ja osaajat ovat valikoivia. Työnantajalle asetettavat vaatimukset ovat nousseet. Työntekijät osaavat ja uskaltavat vaatia merkityksellistä työtä, selkeää suuntaa, mahdollisuutta oman osaamisen kehittymiselle, vastuun ja valintojen tasapainolle sekä yhteisöllisyydelle.
Case Lindström
Miksi ja miten Lindströmissä lähdettiin kehittämään kulttuuria
- Haluttiin luoda ja kehittää valtuuttavaa, innostavaa kulttuuria
- Haluttiin saada ihmiset mukaan – muutos syntyy ihmisten kautta
Miten Lindströmissä on kehitetty kulttuuria viimeisen vuoden aikana:
- Matkaan lähdettiin pilotoinnin kautta. Pilottiin valittiin kaksi tulosyksikköä ja työpajoihin osallistuivat tulosyksiköiden johto ja kulttuurikapteenit.
- Matka lähti liikkeelle tarinallistamisen metodilla. Osallistujat saivat joukon kysymyksiä kuten miten ihmiset kokevat johtamisen, miten kuvailisit Lindströmlaista keskustelukulttuuria, jos Lindström olisi perhe, miten kuvailisit tätä perhettä. Meidän tarina kirjoitettiin näiden vastauksien ja olemassa olevan datan pohjalta.
- Meidän tarina luettiin ensimmäisessä työpajassa ja tarinan pohjalta valittiin ensimmäisessä työpajassa keskeiset teemat, joita seuraavissa työpajoissa alustettiin teorian ja tutkimuksen kautta, käytiin yhteistä keskustelua ja valittiin arjen kokeiluja.
- Pienin askelin – kokeilujen ja mikrotekojen avulla lähdettiin arkea uudistamaan ja havainnoimaan, miten saada aikaiseksi myönteistä liikettä
- Lisäksi luotiin People Innopaja konsepti – vaikuttamisen ja avoimuuden kanava. People Innopaja konsepti on kulttuurikapteenien keskeinen työväline, jolla he osallistuttavat henkilöstöä, luovat yhteistä ymmärrystä keskeisistä teemoista ja synnyttävät kokeiluja eri puolella organisaatiota. Pilottivaiheessa kulttuurikapteenit toteuttivat People Innopajoja ympäri Suomea, niin toimihenkilöiden kuin tuotannon henkilöstön keskuudessa.
Uudistumiskyvykkyyden varmistaminen on organisaation elinehto. Kollektiivinen kyvykkyys olla olla hereillä, herkkinä heikoille signaaleille ja ketteryys uudistaa toimintaa asiakkaita ja työntekemisen tapoja paremmin palveleviksi.
Mitä prosessissa on koettu tärkeäksi:
- On syntynyt yhteistä, jaettua ymmärrystä asioista ja mitä tulee tehdä.
- Kuulluksi tulemisen kokemus sekä mahdollisuus tuoda avoimesti monenlaisia tunteita esiin.
- Mahdollisuus harjoitella keskustelua uusista asioista.
- Teemoista psykologinen turvallisuus on ollut vahvasti läsnä ja puhutteleva.
- Ymmärryksen lisääntyminen mitä itse voin tehdä, mikä vaikutus omalla tekemisellä on kokonaisuuteen sekä vahvistunut tunne, että me yhdessä voimme saada uudistusta aikaan. Vaikuttamisen kehät ovat ohjanneet keskustelua.
- Kokemus, että tämä ei ole irrallinen projekti vaan systemaattista, pitkäjänteistä kehittämistä.
Poimi tästä vinkit
Lindströmlaisten opit ja vinkit:
- Johdon rooli muutoksen ajurina on keskeinen
- Kuuntelu – tarve saada puhua. Sallivuus erilaisia näkemyksiä ja tunteita kohtaan, mahdollisuus vertaisuuteen.
- Rohkeus – uskallus hypätä, vaikka ei tiedetä lopullista päämäärää. Ennakkoluulottomuus.