Työuupumus ja mielenterveysperustaiset sairauspoissaolot ravistelevat suomalaisia työpaikkoja rankemmin kuin koskaan. Jo joka neljäs suomalainen on vähintään kohonneessa työuupumuksen riskissä (lähde: Työterveyslaitos). Usein uupuja ottaa syyn omille harteilleen, mutta kukaan ei uuvu yksin. Kyseessä on jaksamisen johtamisen haaste, johon on tartuttava. Yksi tapa vaikuttaa ajatustyöntekijöiden hyvinvointiin organisaatiossa on pitää huolta siitä, että yhteiset työtavat tukevat – eivätkä hankaloita – ajatustyön tekemistä.
Esihenkilöni lähetti minulle taannoin (sähköpostilla) pari tuntia ennen sovittua palaveria raportin, jonka saatteena oli pyyntö käydä raportti läpi ja antaa siihen kommentteja. Saatteeseen ei ollut tarkennettu, toivooko hän käyväni materiaalin läpi tuohon palaveriin mennessä. Olin suunnitellut tekeväni tuon parituntisen ajan toista – kiireellistä ja tärkeää – työtehtävää, ja pohdin, onko minun muutettava suunnitelmaani. Kuulostaako tilanne tutulta? Lopputulemana esihenkilöni viittasi lähettämäänsä raporttiin palaverissa sanoen “En oleta, että olisit ehtinyt vielä katsoa lähettämääni materiaalia”.
Esimerkki on mielestäni havainnollistava, sillä se kertoo paitsi oletusten merkityksestä viestinnässä, myös siitä, kuinka paljon organisaatiossa vaikutamme toinen toistemme työskentelyyn. Olemme Filosofian Akatemiassa ja Heltissä havainneet, että suuri osa tämän päivän ajatustyön kuormittavuudesta ei synny itse ajatustyöstä vaan tavoista, joilla työtä tehdään (lue lisää esimerkiksi Sami Pajun blogitekstistä). On selvää, että ajatustyöläisellä on tänä päivänä oltava rautaiset itsensä johtamisen taidot, mutta enemmän kuin yksilön vastuuta, haluan korostaa yhteisten työtapojen ja sovittujen pelisääntöjen merkitystä koko työyhteisön työkyvyn ja hyvinvoinnin johtamisessa. Jotta yksilö pystyy priorisoimaan omaa työtään – ja samalla pitämään oman työkuormansa hallittavana – hänen on tiedettävä, mitä häneltä odotetaan ja miten hänen oma työnsä suhteutuu koko tiimin ja organisaation tavoitteisiin. Ilman selkeitä tavoitteita työntekijän on myös hyvin vaikeaa tunnistaa, milloin hän on tehnyt jonkin asian tarpeeksi hyvin, ja mikä on riittävästi.
Ja jotta työntekijä pystyy keskittymään tunnistettuihin prioriteetteihin, siihen on oltava myös realistinen mahdollisuus. Arvostetaanko organisaatiossa keskittymistä sallivaa työaikaa, vai oletetaanko, että ihmiset ovat koko ajan saavutettavissa esimerkiksi Teamsin kautta? Jatkuva saavutettavissa oleminen tarkoittaa, että työntekijä on myös jatkuvasti altis keskeytyksille. Tämä johtaa paitsi suurempaan kuormitukseen, myös tehottomampaan ajattelutyöhön. Entä kunnioitammeko kollegoiden prioriteetteja, vai jyräämmekö ne omilla agendoillamme tai epäselvillä pyynnöillämme, joskus ehkä tahtomattammekin?
Työyhteisössä olisi hyvä sopia ja muistaa ainakin seuraavat asiat:
- Viestinnän pelisäännöt ja vasteajat: sovitaan, mitä kanavia käytetään nopeaan ja mitä hitaaseen viestintään. Tämä vähentää tarvetta päivystää jatkuvasti hitaan viestinnän kanavissa (esim. sähköposti), ja vältytään virheellisiltä oletuksilta (esim. Mikko olettaa, että Tarja vastaa viestiin tunnin kuluttua, ja Tarja olettaa, että huomenna riittää).
- Selkeät määräajat: esittäessämme kollegalle pyynnön tai kysymyksen, kannattaa ilmaista selkeästi, mihin mennessä tarvitsemme vastauksen (“Perjantaihin klo 12 mennessä”, ilmaisun “kiireisesti!” sijaan).
- Kalenterikäytännöt: varmistetaan yhteinen ymmärrys siitä, miten keskittymistä salliva työaika merkitään kalenteriin ja missä tapauksissa sen saa kollegan puolesta “jyrätä” (mieluiten mahdollisimman harvoin).
Työkyvyn johtaminen organisaatioissa pitää tietenkin sisällään monia eri osa-alueita, joista tässä nostin esiin vain yhden näkökulman. Väitän kuitenkin, että muokkaamalla yhteisiä työtapoja paremmin ajatustyötä tukeviksi olisimme jo useamman askelen lähempänä Heltin(kin) missiota nollasta työuupumuksesta.
Tutustu tämän artikkelin kirjoittajaan
Tytti Kokko (KTM, Certified Business Coach®) on organisaatiokehittäjä ja valmentaja, jonka intohimo on tukea ihmisten hyvinvointia työssä ja tätä kautta rakentaa parempia organisaatioita. Tytti uskoo coachingin ja valmentavan otteen voimaan kaikessa kehittämistyössä. Tytti toimi useita vuosia Filosofian Akatemian asiakkuusjohtajana, valmentajana sekä projektipäällikkönä suurissa organisaationkehityshankkeissa. Hänelle on kertynyt laaja ymmärrys eri alojen organisaatioiden kipupisteistä ja onnistumisen edellytyksistä matkalla kohti parempaa työkulttuuria ja johtamista.