Organisaatioresilienssi kehittyy vuorovaikutuksessa

Moni hr tuskailee edelleen kotikoloihin vetäytyneiden työntekijöiden kanssa. Kotona työskentely voi jaksamisensa äärirajoilla olevalle olla keino mahdollistaa mahdollisimman vähähäiriöinen ja tehokas työskentely. Sosiaalisten kontaktien rajoittaminen on kuitenkin lyhytnäköistä paitsi oman hyvinvoinnin, myös organisaation muutoskyvykkyyden näkökulmasta.

Etäilyn kasvu ja muutoskyvykkyyden lasku kulkevat käsi kädessä. Organisaatioresilienssi on organisaatiotasoista kyvykkyyttä ennakoida, havaita ja sopeutua toimintaympäristön muutoksiin. 

Kyky selvitä uudenlaisissa tilanteissa on organisaation menestymisen elinehto. Organisaatioresilienssi lisää henkilöstön luottamusta ja tulevaisuususkoa. Se tukee arvostetuksi tulemisen kokemusta, sillä resilientti organisaatio osaa hyödyntää kaikkien osaamista ja organisoida työt siten, ettei mikään asia ole yhden kortin varassa.

Muutosjoustavuutta maailmanparannuksella

Resilienssiä rakennetaan kehittämällä mm. yhteistyötä, päätöksentekoa ja strategista ketteryyttä. Nämä kaikki edellyttävät syvää, uusia merkityksiä rakentavaa vuorovaikutusta. 

Tehokkaimmin vuorovaikutusta ja yhteisiä tulkintoja syntyy epävirallisissa kohtaamisissa kahvikoneilla, lounaspöydissä, hississä. Väitän, että näiden yhteisten ja epävirallisten maailmanparannushetkien merkitys korostuu nykyisissä matalahierarkisissa organisaatiorakenteissa, jotka mahdollistavat vauhdikkaatkin suunnanmuutokset.

Organisaatioresilienssin näkökulmasta johtamisen pitääkin olla samaan aikaan paitsi uuden löytämistä kannustavaa, myös organisatorista vakautta tuovaa. Muutoskyvykkyyttä ei ole se, että lounastunnilla lounastamaan mukaan ehtineet ratkaisevat koko tiimin puolesta tärkeät asiat.

Optimoinnin ja uusiutumisen paradoksi

Johtamisen kehittyminen on organisaatioresilienssin näkökulmasta usein kettumainen kehitysmatka. Jatkuvan muutoksen hyväksyminen lienee jo jokaisen vastuuroolissa olevan dna:ssa. Mutta kuinka hyvin johtaminen tukee kykyä muodostaa, tutkia ja kokeilla uusia vaihtoehtoisia toimintatapoja? Pystytäänkö organisaatiotasoisesti suuntaamaan resursseja olemassa olevan bisneksen lisäksi uusiin asiakkaisiin tai innovaatioihin? Johtajuuden kehittyminen tarkoittaakin kykyä hyväksyä ristiriita optimoinnin ja uusiutumisen välillä.

Resilientti organisaatio ymmärtää ympäristöään, luo erilaisia strategisia vaihtoehtoja ja tekee niiden pohjalta strategiset valinnat, joita on valmis uuden tiedon pohjalta kyseenalaistamaan ja muokkaamaan. Tällaista strategista ketteryyttä ei organisaatioon osteta yksittäisillä huippurekryillä vaan kehittämällä koko organisaation vuorovaikutusta. 

Syntyykö meille etäilyinnon myötä vielä vahvemmin kahden tason organisaatioelämää – yhteiseen tulkintaan osallistuvien core ja ulkokehäjengi, joka tuntee päivä päivältä vähemmän yhteenkuuluvuutta? Olemmeko ymmärtäneet, että organisaatioresilienssin rakentaminen moderneissa yhteisohjautuvissa organisaatioissa edellyttää tietoista kohtaamispisteiden kehittämistä?