ORGANISAATION ILMIÖITÄ OSA 1: Ylimielisyysharha – kun johdon ajatteluvinoumasta tulee kulttuurin piirre

Ajattelun vinoumat ovat osa arkea organisaatioissa. Meistä jokainen on niille altis ja jokainen meistä niihin aika ajoin kapsahtaa antaen niiden ohjata omaa toimintaa ja päätöksentekoa. Olennaista on, kuinka usein tätä tapahtuu ja mitä tapahtuu, jos ajatteluvinoumasta tulee osa yrityskulttuuria. Sini Lindholmin blogista pääset lukemaan tarinan Ylimielisyysharhan valtaan joutuneesta organisaatiosta ja pohdintaa, mitä tämän ilmiön taustalla on, mihin se johtaa ja millaisilla kysymyksillä voi oman organisaation tilaa ja ilmiöitä tutkia.

Erään organisaation tarina

Tämä on kurkistus ylimielisyysharhan valtaan joutuneen organisaation arkeen. Tämän organisaation ilmapiiriä kuvaa vahva positiivisuus ja optimistisuus, jopa siinä määrin että silmät ja korvat suljetaan kriittiselle tiedolle tai tiedolle, joka on ristiriidassa oman näkemyksen kanssa. Omaa näkökulmaa halutaan vahvistaa ja sitä pönkittävää tietoa haetaan ja raportoidaan. Asioita ei pysähdytä analysoimaan, tutkimaan eri skenaarioita eikä hahmottamaan mahdollisia riskejä. Haastavat kysymykset eivät ole tervetulleita, ei edes johtoryhmässä – ne ohitetaan taitavasti tai kysymysten esittäjää jopa kehotetaan vaikenemaan perustellen, että kaikilta odotetaan yhteiseen asiaan sitoutumista. 

Innostus kuvaa vahvasti kulttuuria – uusia aihioita ja innostuksen kohteita syntyy kuin sieniä sateella, aiemmin aloitettuja asioita ei viedä loppuun asti tai varmisteta niiden tuottamaa hyötyä. Asiakkaiden ääntä organisaatiossa ei lähdetä aktiivisesti hakemaan. Usko siihen, että me kyllä tiedämme mitä asiakkaat haluavat, on vahva. Henkilöstö tuskailee ainaisen kiireen tunnun kanssa. Johdon toiminta näkyy henkilöstölle ad hoc -tyyppisenä, reaktiivisena ja pirstaleisena toimintana. Kalenterimerkintöjä pamahtelee lyhyellä varoitusajalla. Kohtaamisissa asioista kerrotaan, koulutetaan ja opetetaan. Toisten ajatusten päälle rakentava dialogi loistaa poissaolollaan.  Kiire ja kohtaamattomuus leimaa kulttuuria ja uupuminen on kulttuurinen ilmiö. Aito dialogi, toisten ajatusten päälle rakentaminen sekä toisten näkemysten rakentava haastaminen, on vähäistä – ylimielisyysharhan vallassa oleva kulttuuri ei kestä rakentavaa kritiikkiä. Se on uhka, joka halutaan eliminoida. Vain näkemykset, jotka puoltavat ja suitsuttavat vallitsevaa ajatusta, ovat hyväksyttäviä ja pitävät “positiivista pössistä” yllä.

Ylimielisyysharhan vallassa oleva kulttuuri ei kestä rakentavaa kritiikkiä.

Edellä kuvattu on snapshot eräästä organisaatiosta, jonka rinnalla olemme saaneet viime kuukausien aikana kulkea. Organisaatiokaavioita piirrettäessä voimme olla harhaisen ajatuksen vallassa, että ihmisten toiminta ja ajattelu organisaatioissa pohjautuu rationaalisuuteen, objektiivisiin havaintoihin ja tulkintoihin – ja että päätökset tehdään tutkitun tiedon ja laajan data-aineiston pohjalta. Organisaatioelämän todellisuus on kuitenkin toista. Ajattelumme on usein varsin vinoutunutta. Emme tee päätöksiä analyyttisesti eri tietolähteet ja intuitiomme huomioiden, vaan ajamme usein autopilotilla, jolloin ajatteluprosessimme on pitkälti automatisoitu ja virhelähteille altis (Kahnemann, Nopea ja hidas ajattelu, 2011).  Ihmisen usko omaan katuvaloon on hämmästyttävän vahva. Oheisessa kuvassa on esitetty viisi erilaista ajattelujumia (J. Berger), joille saatamme olla tilanteesta, henkilöstä ja kulttuurista riippuen alttiita.

Näitä ajattelun vinoumia tarkastellaan usein yksilönäkökulmasta. Ne voivat olla jo tällä yksilötasolla tuhoisia. Esimerkiksi jos toimitusjohtaja on egonsa loukussa, asettaa tämä lähes poikkeuksetta organisaation kasvun ja kukoistuksen uhanalaiseksi. Entä kun nämä ajattelun vinoumat laajenevat kulttuuriseksi ilmiöksi? Tämän viikon organisaatiokehittäjän tutkalle osunut ilmiö on itseriittoisuuden ilmiö, joka tässä tapauksessa näyttäytyy myös ylimielisyysharhana organisaatiossa. Pysähdytään tarkastelemaan tätä ylimielisyysharhaa seuraavista näkökulmista: 

• Mitä ilmiön taustalla on?
• Mihin tämä todennäköisesti johtaa?
• Millaisilla kysymyksillä tutkia oman organisaation arkielämää?

Mitä tämän ilmiön taustalla on?

• Organisaatio on usein johtonsa ja avainhenkilöidensä ilmentymä – kulttuurisen ylimielisyysharhan taustalla on löydettävissä usein keskeisiä avainhenkilöitä, joilla on taipumusta itseriittoisuuteen ja tähän liittyen ylimielisyyttä tai välinpitämättömyyttä tietoa kohtaan, joka on vastakkain oman näkemyksen kanssa. Ajattelun vinoumista mm. yksimielisyysharha ja vahvistusharha liittyvät tähän. Kuvitellaan, että muut ovat samaa mieltä itsen kanssa ja/tai haetaan omaa näkemystä puoltavaa tietoa esimerkiksi itselle tutuista lähteistä eikä etsitä systemaattisesti tietoa, joka voisi disruptoida tai haastaa omaa näkemystä. 
• Edellä mainitun kautta organisaatiossa saattaa vahvistua konsensusharha, jossa ihminen mukauttaa omaa ajatteluaan vastaamaan muiden näkemystä. Tämän taustalla on ryhmäpaine ja ihmisen luontainen taipumus mukauttaa omaa ajatteluaan toisten kaltaiseksi, vaikka omat havainnot todistaisivat yleistä konsensusta vastaan. Tästä syntyy organisaatioon kaava, joka hiljentää varsin nopeasti toisin ajattelijat. Samanmielisten muodostamaa sosiaalista kuplaa voidaan pönkittää tietoisesti tai tiedostamattomasti organisaation rekrytointipolitiikalla, jos rekrytoinneissa ylikorostetaan samanhenkisyyttä ja ns. kloonataan henkilöitä. 
• Itseriittoisuuden ja ylimielisyysharhan taustalla voi olla myös tietoinen kulttuurinen valinta. Jos organisaatio on tietoisesti tavoitellut matalaa kontrollia, voi kontrollin toinen ääripää omaehtoisuus ottaa ylivallan ja tämä kääntyä ajansaatossa liialliseksi itseriittoisuudeksi ja ylimielisyysharhaksi. (K. Cameron & R. Quinn, Diagnosing and Changing culture. Based on the competing values frameworks, 2011). 

Halkominen ja mustavalkoinen ajattelu ovat usein myös keskeinen ajattelun tapa ja vinouma ylimielisyysharhan valtaamassa kulttuurissa.

• Halkominen ja mustavalkoinen ajattelu ovat usein myös keskeinen ajattelun tapa ja vinouma ylimielisyysharhan valtaamassa kulttuurissa – asiat nähdään joko korostuneen myönteisessä (halo-efekti) tai kielteisessä (horns-efekti) valossa riippuen, kuinka se tukee omia pyrkimyksiä. Ns. saatavuusvinouma on myös usein käytössä, ts. päätökset perustetaan saatavilla olevaan tietoon, joka ei tuota uutta informaatiota joka laajentaisi näkökulmia. Useat tutkimukset (mm. J. Pfeffer, R.I. Sutton) osoittavat, kuinka usein luotamme omaan kokemukseemme enemmän kuin saatavilla olevaan dataan.

• Kulttuuri voi tosiaan olla johtonsa ilmentymä. Jos ylimielisyysharha ei kumpua johdosta, saattaa taustalla olla heikkoa johtamista, johtajuustyhjiö tai liiallista hyväuskoisuutta. Taustalla saattaa olla myös välinpitämätöntä johtajuutta – intressit ovat muualla ja kulttuurin annetaan kehittyä epäsuotuisaan suuntaan. 
• Taustalla saattaa olla myös start-up menneisyys – start-upien on hyväkin olla ylioptimistisia, riskejä pelkäämättömiä, rohkeasti kokeilevia, uudesta innostuvia. Organisaatioiden tulisi kuitenkin tiedostaa, milloin ei enää olla start-up vaan markkinaan vakiintunut toimija, jolloin myös toiminta- ja johtamiskulttuurin tulee uudistua tukemaan kyseisen elinkaarivaiheen tarvitsemaa liiketoimintaa, rakenteita, henkilöstön ja asiakkaiden tarpeita. Kontekstisidonnaisuus nousee tässäkin siis olennaiseen rooliin – mikä toimii yhdessä, ei ole ok toisessa.

Mitä ylimielisyysharhasta seuraa lopputulemana?

• Ensi-istumalta yllä olevaan kysymykseen saattaa tuntua turhalta edes lähteä vastaamaan – vastaus saattaa tuntua aika itsestään selvältä: kasvun tyrehtyminen, heikko tuotto sijoittajille, jopa mahdollinen liiketoiminnan alasajo. Toki jos ylimielisyysharha on vahva joukkoilmiö organisaatiossa ja sen läikkyminen organisaation ulkopuolelle onnistutaan välttämään, voi lopputulemana olla huikea kasvutarina ja esimerkiksi onnistunut liiketoiminnan myynti kilpailijalle. 

• Vähintäänkin lopputulemana on turvattomuuden tunnetta niiden parissa, jotka eivät tähän harhaisuuteen samaistu. Syntyy myös luottamusvajetta sekä v-käyrän nousua. Osaajia lähtee, jonka myötä tuottavuus ja asiakaskokemus kärsii. 
• Suurin uhka kasvulle ja menestymiselle on, että tällainen organisaatio ei ole oppiva organisaatio ja näin ollen kasvun edellytykset ovat rajalliset.  Tämä alleviivaa hallituksen kulttuuripulssilla olemisen tarvetta; liiketoiminnan kannalta on olennaista, että hallitus kävisi riittävää dialogia organisaation edustajien kanssa, jotta mahdolliset kulttuuriset valuviat saadaan pysäytettyä ennen kuin niiden strateginen vaikutus on tuhoisa.
  

Tällainen organisaatio ei ole oppiva organisaatio ja näin ollen kasvun edellytykset ovat rajalliset.

Organisaatioita tutkittaessa olisi hyvä suhtautua armollisesti ilmiöiden ja organisaatioarkielämän kompleksisuuteen. Tutkia uteliaasti asioiden välisiä suhteita, hahmottaa minkä isomman osan joku asia on ja tutkia organisaatiossa käytettyä kieltä, siellä vallitsevia normeja ja arjen todellisia arvoja, joiden mukaan elämän oletetaan soljuvan. Ohessa muutamia kysymyksiä Sinulle/Teille, joilla lähteä luomaan yhteistä dialogia organisaationne arjesta – siitä todellisuudesta joka näyttäytyy käytävillä, virtuaalikohtaamisissa ja slack-kanavilla. Ei se harhainen lineaarinen kuva, jota organisaatiokaavioksi kutsutaan.

Oletteko te ylimielisyysharhan ansassa? – kysymyksiä organisaatiollenne

1. Miten kuvailisit teidän organisaatiossanne käytävää dialogia?
2. Millaisella kielikuvalla tai metaforalla kuvaisit teitä?
3. Mitkä ilmiöt tai tapahtuvat toistuvat?
4. Mitkä rakenteet ylläpitävät olemassa olevaa systeemiä?
5. Mikä ylläpitää systeemin jatkuvuutta, mikä horjuttaa sitä?
6. Miten eri yksilöt ja johto suhtautuu, kun asioita kyseenalaistetaan?
7. Mistä teillä ei ole lupa puhua?
8. Mistä teillä tulisi puhua enemmän? Millaista keskustelua haluaisit kuulla enemmän?
9. Miten teillä kuullaan asiakkaita? Millaista vuoropuhelua teillä käydään asiakkaiden kanssa? 
10. Miten teillä tehdään päätöksiä? Kuka päätökset tekee?
11. Miten teillä opitaan organisaationa?

_______________________________________________________________________________________

Organisaation ilmiöitä on perjantaisin ilmestyvä juttusarja, jossa Heltin organisaatiokehittäjät reflektoivat viikon aikana kohtaamiaan ilmiöitä eri organisaatioissa. Lähestymme niitä tutkivalla otteella tarkastellen niitä systeemisesti eri tasojen välisiä yhteyksiä hahmotellen ja juurisyitä tutkien. Ilmiöt ovat monisyisiä asioita. Niihin ei ole suoria oikeita vastauksia vaan olennaista on herätellä niiden äärellä dialogia ja yhdessä tutkivaa otetta. Otamme mielellämme palautetta kirjoituksistamme ja toivomme saavamme luotua laajempaa dialogia ja lisääntynyttä yhteistä ymmärrystä keskeisten kulttuuristen organisaatioilmiöiden äärellä. 

“Toimintamme riippuu siitä miten näemme ja ymmärrämme tilanteen.
Ihmiset voivat tulla hyvin erilaisiin käsityksiin riippuen, mistä näkökulmasta he havaitsevat tilanteen ja kuinka tulkitsevat havaintoja.”

 (Metanoia-Instituutti)