Organisaatioilmiöitä osa 36: Miksi puhumme muutosvastarinnasta?

Ei ole olemassa muutosta, jonka yhteydessä ei jossain vaiheessa puhuttaisi muutosvastarinnasta tai muutosvastaisuudesta. Taipumuksemme luokitella ja yksinkertaistaa maailmaa näkyy tässäkin: Ne jotka eivät puhu muutoksen puolesta tai esittävät kiusallisia kysymyksiä siitä, ovat sitä vastaan. Tai näin mielemme meille helposti väittää.

Erilaiset roolit muutoksessa

Johto ja avainhenkilöt ovat muutoksessa ja muuttumisen tarpeen määrittelyssä usein toimijoiden roolissa: he keskustelevat tarpeesta, suunnasta ja lopulta tekevät päätöksiä. Suunnittelussa mukana olevat huomioivat eri näkökulmia ja vaihtoehtoja, pyörittelevät eri skenaarioita ja vetävät niistä yhteisiä johtopäätöksiä. Se, mitä on yhdessä työstetty, mihin on saanut oman sanansa sanoa ennen päätöksen tekoa ja vaikuttaa, tuntuu omalta. Siihen on helppo sitoutua.
Henkilöstön, tiiminvetäjien ja keskijohdonkin osaksi jää muutoksessa usein muutoksen kohteena olemisen rooli.

Mitä meissä tapahtuu ajattelun ja tunteiden tasolla, kun roolimme on vastaanottaa toisten päätöksiä?

1. Koemme epävarmuutta, kun emme vielä ymmärrä, mitä muutos tarkoittaa, miten se kytkeytyy omaan työhön ja nostaako vai laskeeko se omaa statusta.
2. Haluamme vaikuttaa, toteuttaa itsemääräämisen, autonomian tarvetta. Meillä on tarve olla aktiivisia toimijoita omassa elämässämme ja siksi nostamme esiin asioita, jotka ovat meille tärkeitä ja joihin haluamme vaikuttaa.
3. Meidät on viritetty havainnoimaan uhkaa. Ja kun kohtaamme muutoksen, jota emme heti hahmota tai tiedä sen vaikutuksia omaan työhömme, meissä herää helposti pelon tai suojautumisen tunteet. Kun pelon ja huolen tunteet aktivoituvat, ihminen keskittyy entistä tiukemmin tunnistamaan uhkaa vahvistavia signaaleja.
4. Meillä on tarve ennakoida mitä tuleman pitää. Mitä enemmän saamme informaatiota jo matkan varrella ja pääsemme suunnitelmia itse kommentoimaan, sitä helpompi meidän on ennakoida tulevaa ja muutoksen merkitystä itselle. Jos tulemme yllätetyksi, luonnollinen reaktio on torjua yllätävä, kunnes ymmärrämme sitä riittävästi.

Henkilöstön, tiiminvetäjien ja keskijohdonkin osaksi jää muutoksessa usein muutoksen kohteena olemisen rooli.

Muutosvaste on objektin keino käsitellä muutosta, olla aktiivinen toimija omassa elämässään. Vasteella on myös toinen merkitys: pelata aikaa kyetäkseen sisäistämään, mitä tapahtuu ja mitä muutos tarkoittaa. Kun selviytymismekanismimme aktivoituvat ja hankalat tunteet viriävät, niitä on vaikea järjen äänellä sammutella. Haasteellisissa tilanteissa ripeä perustelu ja puolustelu ei hälvennä, vaan voimistaa huolen tunnetta.

Kun kohtaamme vastetta tai kritiikkiä, meissä muutoksen suunnittelijoissa aktivoituu myös helposti suojamekanismit: puolustaudumme, perustelemme ja loukkaannumme helposti toisten vasteesta. Miten sinussa tämä ihmisen luontainen suojautumistaipumus ilmenee? Ja miten voisit estää itseäsi reagoimatta puolustavien tunteiden mukaisesti?

Voisitko seuraavalla kerralla, kritiikkiä tai vastarintaa kohdatessasi

• kiinnostua toisen kokemuksesta
• arvostaa sitä, että toinen rohkenee ajatuksistaan avautua
• osoittaa ymmärtäväsi, mitä toinen kokee?

Teksti on julkaistu osana Heltin ”Organisaatioilmiöitä”-juttusarjaa, jota voit seurata myös Heltin LinkedIn-sivulla. Organisaatioilmiöitä on perjantaisin ilmestyvä juttusarja, jossa Heltin organisaatiokehittäjät reflektoivat viikon aikana kohtaamiaan ilmiöitä eri organisaatioissa. Viikon ilmiön jakoi Heltin organisaatiokehittäjä Hanna Rainio.

Kaipaatko apua muutoksessa? Tutustu Heltin verkkokauppaan ja tilaa työpaikallesi esimerkiksi johdon coaching -palveluun, joka on tarkoitettu oman ajattelun ja toimintatapojen reflektointiin ja johtajana kehittymisen tueksi. Ulkopuolinen coach auttaa venyttämään ajattelua, kirkastamaan eri näkökulmia sekä toimii ventilointikanavana haastavissa paikoissa.

Tutustu Heltin verkkokauppaan tästä