Miksi sisäinen viestintä toimii niin hyvin? – case itseohjautuva pallomeriorganisaatio

Euroopan parhaana terveysalan työpaikkana saimme kunnian avata Heltin sisäisen viestinnän toimivuutta ja käytäntöjä muille Great place to work -organisaatioille aamiaistilaisuuden merkeissä. Iloksemme tupa täyttyi erikokoisten työyhteisöjen HR- ja viestintäammattilaisista sekä toimitusjohtajista, joiden agendalla on hyvän yrityskulttuurin rakentaminen.

Organisaatio kehittyy kriisien kautta

Heltin pallomeriorganisaatio on tietääksemme edelleen täysin uniikki toimintatapa, joten vieraillemme oli paikallaan avata värikkään organisaatiorakenteemme perustuslakia. Ensiosallistumisellaan Suomen toiseksi parhaaksi työpaikaksi valittu Heltti ei ole polskinut pallomeressä koko historiaansa. Kasvoimme 65 hengen itseohjautuvaksi organisaatioksi kriisien kautta.

Pari vuotta perustamisen jälkeen yrityksestä, jossa startup-pöhinä oli kova ja missio suuri, lähti muutama avainhenkikö. Se pysäytti ja sai katsomaan yrityskulttuuria suoraan silmiin. Kriisistä syntyivät Heltin arvot, jo mainetta niittäneet Lempi, Hehku, Tarmo ja Pokka, jotka ovat olleet sittemmin ohjenuorana kaikessa Heltin toiminnassa – sisäisestä viestinnästä uusien työntekijöiden rekrytointiin.

Kun startup-pöhinä ei enää riitä

Pian Heltti kasvoi ulos poterosta, jossa jokainen työntekijä tietää toisensa kuulumiset ja viestintä soljuu ilman sen suurempia käytäntöjä. Työntekijämäärän lähentyessä viittäkymmentä, itseohjautuvalle helttiäisparvelle oli sanoitettava selkeä organisaatiorakenne ja viestintäkäytännöt.

Koko porukan strategiapäivien tuloksena syntyi pallomeriorganisaatio. Pallot merkitsevät erilaisia tehtävänkuvia, ja tehtävänkuvilla on tietyt vastuuhenkilöt. Jokaisella pallolla on tavoitteet, Googleltakin tutut OKR:t (objectives & key results), jotka tukevat Heltin ison kuvan vuositavotteita.

Itsenäisiä päätöksiä neuvonpidoilla

Itseohjautuvassa organisaatiossa valta on annettu johdolta työntekijöille. Päätökset tehdään Heltissä itsenäisesti sen jälkeen, kun asianomaisten kanssa on pidetty neuvonpitoa. Neuvonpito voi tapahtua pikaviestintäkanava slackissa, kalenteroidussa f2f-palaverissa tai kävelemällä sen ihmisen luo, jolta haluaa mielipiteen. Näin ollen pallomeriorganisaatiossamme päätöksentekoon ei vaadita hierarkiaa eikä konsensusta.

Sisäisellä viestinnällä rakennetaan yrityskulttuuria

Toisinaan pehmopuheen maineen saanut sisäisen viestintä tulisi olla johdon korkeimpien prioriteettien listalla. Sen merkitys menestymisen ja tuloksen teon kannalta on valtava.

Tutkimusten mukaan työntekijät, jotka ovat tyytyväisiä organisaationsa sisäiseen viestintään, ovat sitoutuneempia ja suhtautuvat työhönsä positiivisemmin. Niissä yrityksissä, joissa työntekijät ovat sitoutuneempia, tehdään 2,5 kertaa enemmän tuottoa.

Tiedämme hyvin, että yrityskulttuuri mahdollistaa paremman tuloksen. Entä sisäinen viestintä? Sillä rakennetaan yrityskulttuuria. Yhdeksän kymmenestä johtajasta on sitä mieltä, että kulttuuri on yhtä tärkeää liiketoiminnalle kuin strategia.

”Minua ei arvosteta”

Great place to work -tutkimuksissa on käynyt ilmi, että sisäinen viestintä on useimmiten organisaatioiden akilleen kantapää. Kun sisäinen viestintä ei toimi, työntekijä turhautuu ja motivaatio laskee. Huonon fiiliksen taustalla on tunne siitä, että ”minua ei arvosteta”, ”minuun ei luoteta”, ”minulla ei ole merkitystä”.

Toisaalta taas työntekijä, joka tuntee, että häntä arvostetaan, tekee aina enemmän kuin häneltä odotetaan. Jos vaikutukset ovat näin hyvin tiedossa, miksi viestintään ei panosteta?

Itseohjautuvuus vaatii viestinnältä paljon

Vaikka Heltissä tiedostetaan viestinnän tärkeys, itseohjautuva organisaatiorakenne vaatii sisäiseltä viestinnältä paljon. Se vaatii hurjasti avointa, aktiivista keskustelua ja sellaisen ilmapiirin, jossa asiat uskalletaan nostaa pöydälle. Se vaatii psykologista turvallisuutta.

Googlen tiiminrakennuksesta olemme oppineet, että se kuka tiimissä työskentelee vaikuttaa vähemmän kuin se, kuinka tiimi on vuorovaikutuksessa keskenään.

Johtoryhmään kuuluvat kaikki

Heltin viestinnän tapa on akvaariomaista. Johtoryhmämme, johon kuuluu jokainen helttiäinen, kokoontuu joka toinen viikko vaihtuvalla puheenjohtajuusvuorolla. Viestintäkanavissamme, kuten slackissa tai intrassa, pidetään neuvoa, äänestetään yhteisistä asioista peukku-taktiikalla, jaetaan palaverimuistiot, avataan talousluvut, jaetaan myyntiliidit, mitataan fiilikset, kuullaan hallituksen kuulumiset suoraan puheenjohtajalta, kehutaan työkavereita ja jaetaan somepostauksia. Kaikki avoimesti.

Perehdytyksen rooli sisäisten kanavien käytössä on suuri. Emme halua olla suutarinlapsi ilman kenkiä emmekä kuormittaa työntekijöitä jatkuvalla tietotulvalla. Kiinnitämme paljon huomiota fiksuihin työtapoihin. Slack-viesteillä ei pommiteta työajan ulkopuolella eikä yrityksen yhteisessä whatsapp-ryhmässä saa keskustella työasioista lainkaan. Näitä sääntöjä vartioivat nimetyt poliisit.

Akvaariomaisesta läpinäkyvyydestä huolimatta yritämme muistaa, että tärkeät asiat pitää viestiä ainakin kolme kertaa kolmessa eri kanavassa. Mitä ja miten -kysymysten lisäksi opettelemme lausumaan yhä useammin ääneen myös miksi, eli tekemisen ja tehtyjen päätösten syitä.

Itseohjautuvuus tuo vastuuta. Jokainen meistä helttiäisistä joutuu opettelemaan itselleen keskeisten viestintäkanavien riittävän aktiivista seuraamista sekä kehitysideoiden ja kysymysten rohkeaa esiin nostamista. Jokaisella on valtaa, mutta vallankäyttö vaatii harjoittelua. Lemmen, hehkun ja tarmon lisäksi Helttiin hakevalla työntekijällä on oltava sopivissa määrin pokkaa. Kun arvojen mukainen match löytyy, voi työntekijä olla Heltissä rohkeasti oma itsensä. Se luo pohjan sille, että pystymme viestimään rehellisesti ja avoimesti vaikeistakin asioista.