Hallitusammattilaisten haastatteluiden analyysi 1/3: Johtoryhmän dynamiikka – miksi siihen pitäisi panostaa juuri nyt?

** Tämä on kolmiosaisen hallitusammattilaisten haastatteluiden analyysiin perustuvan blogisarjan 1.artikkeli, jonka teemana on johtoryhmän dynamiikka. Kirjoittaja on Heltin Organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen vetäjä, kokenut organisaatiopsykologi Sini Lindholm.**

”Hirvittävän vähän johtoryhmän dynamiikan kehittämiseen sekä tuotavuuteen ja tuloksellisuuteen  panostetaan. Ajatellaan että kyllä tällä tasolla pitää tulla toimeen. Ei nähdä, että johtoryhmän eteen pitäisi tehdä töitä. Yksilölähestymistapa on edelleen vallalla, toimitusjohtaja johtaa yksilöitä.” Näin kuului vastaus, kun haastattelin viime vuonna hallitusammattilaisia hallituksen ja johtoryhmän yhteistyöhön liittyen. Tässä kirjoituksessa käsittelen johtoryhmän dynamiikkaa ja kysyn sinulta, johtoryhmän jäsen, kolme kysymystä.

Hallitusammattilaisten haastatteluissa yleinen vastaus oli: Totta on, ettei johtoryhmän dynamiikan ja toimivuuden vahvistamiseen panosteta.

Haastateltavien mukaan liian moni toimitusjohtaja ei ymmärrä dynamiikan ja toimivuuden vahvistamisen arvoa.

Kun puhutaan tiimien toimivuudesta, yleensä jaetaan yhteinen ymmärrys, että tiimin toimivuus vaikuttaa tuottavuuteen ja tuloksellisuuteen. Tämä on monelle itsestäänselvää, kun puhutaan esimerkiksi kehitystiimeistä. Jostain syystä johtoryhmiin liittyen harvoin puhutaan niiden tuottavuudesta, tuloksellisuudesta ja tuloksellisuuden edellytyksistä.

Johtoryhmä on kuitenkin tiimi siinä missä muutkin. Miksi samat tutkitut tiimien toimivuuden lainalaisuudet eivät pätisi, kun kyseessä on johtoryhmä?

Johtoryhmän toimivuus on bisneskriittinen asia, jolle kuitenkin edelleen tehdään yllättävän vähän.

Johtoryhmän keskinäinen luottamus, psykologinen turvallisuus ja ryhmän kyky käydä dialogia on tuloksellisen johtoryhmän keskeisiä elementtejä. Taito ja halu rakentaa toisten ajatusten ja ideoiden päälle sekä mahdollisuus haastaa rakentavasti on alihyödynnetty johtoryhmissä. Valitettavasti näin hukataan valtavasti potentiaalia liiketoiminnan uudistamisen varmistamiseksi.

Pohdittavaksi johtoryhmässä: Vallitseeko johtoryhmässä keskinäinen luottamus, psykologinen turvallisuus ja avoin ja rakentava dialogi? Millaisista asioista huomaatte, että nämä ominaisuudet toteutuvat hyvin? Tai millaisista asioista huomaatte, että näitä ominaisuuksia johtoryhmässässä pitäisi kehittää?

Haittaako, jos johtoryhmän dialogi kuihtui epävarmuuden ja kiireen keskellä?

Jos pelkästään pohditaan muutosten määrää, jonka äärellä moni organisaatio ja heidän johtoryhmänsä ovat parhaillaan, on määrä ja tätä kautta työpaine valtava. Työssäni tulee vastaan johtoryhmiä, joissa keskustelukulttuuri on valitettavan kuihtunut. Johtoryhmän kokoontumiset ovat tiiviitä, agendaltaan täyteen ahdettuja raportointi- ja presentaatiofoorumeita, joissa aito toisten ajatusten päälle rakentava dialogi loistaa poissaolollaan. Usein tämän takana kuulee olevan kiire. Halua ja kyvykkyyttä olisi dialogiin, mutta ei aikaa.

Itse väitän, että tämä on priorisointi- ja arvostusasia – se mihin johtoryhmän vetäjä uskoo, minkä vetäjä uskoo tuottavan lisäarvoa, siihen panostetaan. Dialogikyvykkyys ei kuitenkaan ole itsestäänselvyys, joka on johtoryhmän käytettävissä välittömästi haluttaessa kuin nappia painamalla. Usein tämä vaatii toisten syvempää tuntemista, yhteisistä pelisäännöistä keskustelua, harjoittelua, rakentavaa palautetta ja yhteistä reflektointia.

Pohdittavaksi johtoryhmässä: Miten varata johtoryhmässä riittävästi aikaa yhteiselle reflektiolle ja oppimiselle?

Ajattelun ja toiminnan uudistuminen saa aikaan liiketoiminnan kehittymisen

Parhaimmillaan hyvin toimiva johtoryhmä mahdollistaa kollektiivisten ajatteluyhteyksien synnyn johtoryhmän jäsenten välillä ja tätä kautta liiketoiminnan kehittymisen ajattelun ja toiminnan uudistumisen myötä. Tämä vaatii johtoryhmän jäseniltä yhteistaajuutta. Miten saavuttaa johtoryhmässä yhteistaajuus? Yhteistaajuus toiminnan uudistamisen kätilönä.

Jotta yhteistaajuus on mahdollista, vaatii se vahvaa läsnäoloa, uteliaisuutta toisten ajattelua kohtaan ja empatiakykyä. Tämä mahdollistaa arvostavan tilan synnyn – tilan, jossa voi tulla kuulluksi ja nähdyksi sekä kokea yhdessä energisoitumisen voiman ja sen mukanaan tuomat mahdollisuudet.

Pohdittavaksi johtoryhmässä: Miten teillä varmistetaan ajattelun yhteistaajuus, joka mahdollistaa uusien ideoiden synnyn ja toisten päälle rakentavan dialogin synnyn?

Johtoryhmät ovat vihdoin havahtuneet kehittämisen hyötyihin

Kiinalaista sananlaskua lainaten ”paras aika istuttaa puu oli 20 vuotta sitten. Toiseksi paras aika on nyt.” Omassa tutkassani syntyi myönteinen havainto viime vuoden loppupuolella; yhä useampi johtoryhmän kehittämishanke starttasi. Oma tutka ei luonnollisestikaan ole kaiken kattava. Onko tämä vain optinen harha vai kertoisiko tämä laajemminkin siitä, että johtoryhmien kehittämiseen panostamisen arvo nähdään entistä paremmin?

Johtajaksi ei synnytä. Johtajaksi kasvetaan. Se tapahtuu samalla periaatteella kuin mikä tahansa kasvu … kovalla työllä.
— Vince Lombardi

---